設計是什麼？在現在社會中扮演哪個角色？
543轉貼以下文章。或許是另一種觀念讓我們思索。
著名趨勢專家平克（Daniel H. Pink）在新書《未來在等待的人才》（A Whole New Mind）中預告，所有的產業，終將成為藝術創意產業。美術碩士學位（ＭＦＡ）業已取代企管碩士（ＭＢＡ），成為企業最炙手可熱的文憑。企業主管徵才的管道，不再侷限於名校的ＭＢＡ。羅德島設計學院、芝加哥藝術學院等知名藝術專業學校已有後來居上的架式。
窮困潦倒的形容詞將和藝術家、創意家分道揚鑣。
在美國，十年內，平面設計人員成長十倍；二十年內，設有ＭＦＡ學位的大學，從二十二所暴增為兩百四十所；三十年來，以寫作為業者增加三成，作曲家和演奏家則多了五成。
狐狸輸給刺蝟
美國目前有三千八百萬名創意階層，佔總工作人口的三○％；英國則估計，在未來十五年內，創意產業的年產值將達六兆多美元，成為全球最大的經濟動力之一。
曾經是美國前任副總統高爾文膽的平克，從當前流行的大腦功能理論分析，人的左腦專司邏輯、順序和分析，右腦負責綜合、表情、背景和全局。「左腦就像狐狸，知道很多細節；右腦就像刺蝟，清楚一個重點，」平克比喻，快樂成功的人生，必須同時仰賴左右腦。在資訊時代，左向思考佔盡優勢；在創意時代，右向思考主宰成敗。
平克深入剖析，是「三Ａ」大趨勢促成了右向的創意時代來臨：富裕（Abundance）、亞洲（Asia）和自動化（Automation）。
富裕：在美國，三分之二的民眾擁有自己的房子；象徵富足、專門提供消費者儲放物品空間服務的家戶倉儲，每年營業額高達一百七十億美元，比美國電影工業的產值還要高。左向思考開創了史上物質最豐足的時代，促使人對於美感的需求大增。
中產階級癡迷設計，單是功能齊全的產品已無法滿足顧客需求，顧客要的是美觀、獨特、有意義的產品。連垃圾桶、馬桶刷這類完全以功能導向的產品，現在都必須找國際名家設計加持。普林斯頓大學建築系教授、設計大師葛雷夫斯（Michael Graves）就為標靶百貨（Target）設計了一隻有型有款的暢銷馬桶刷。
亞洲：全球化浪潮下，白領工作外流亞洲，二○一五年以前，美國至少有三百三十萬個白領工作和總額一千三百六十億美元的薪資，流向印度、中國和俄羅斯，歐洲則會流失一百二十萬個職位。管理學教父杜拉克筆下的知識工作者，再也無法單靠知識獲取就業力，必須轉而具備海外勞工無法以低薪達成的右向能力，例如美感、整合與想像力。
自動化衝擊白領階級
自動化：電腦打敗了西方不敗棋王，自動化潮流衝擊白領階級，就算是印度的醫師、會計師沒有搶走你的飯碗，線上醫療諮詢或財稅軟體遲早也會取代你。美國甚至出現標榜只要兩百四十九元，就可以把離婚官司辦到好的線上法律服務，消費者不必花大錢找律師。面對來勢洶洶的自動化威脅，專業人士必須努力開發電腦無法做得更好、更快、更便宜的能力。
在這個由三Ａ趨勢所帶動的創意時代，個人與組織都必須重新檢討固有能力，問自己三個問題：海外勞工是不是比我更便宜？電腦是不是比我更快？我的工作在富裕時代是不是還有需求？.
創意決勝時代的六大能力
如果前兩個答案為是，後一個答案為否，那麼培養以下六大能力，將有助於你翻身成為創意決勝負時代的弄潮兒：設計、故事、整合、同理心、玩樂與意義。
1. 設計分高下
設計是創造解決方案的活動，在這個時代，平克主張每個人都應該是設計師。在當今的商業世界，品質和價格只是入門要求，獨特性、美感和意義才是分高下的關鍵。新力公司擁有四百名設計師並不稀奇，現在連教會和政府都開始雇用設計師，將美感帶入傳統與美學無關的組織。
即使是和設計沾不上邊的法律專業，也開始出現法學與設計的另類聯姻。一些設計公司訓練法律系畢業生，專門為律師事務所準備例證、影片和解釋圖示，試圖用精美設計說服陪審團。
2. 故事賺大錢
編織動人故事的高理念和高感受能力，左右了企業界、醫界和個人生活。企業慢慢發現，故事可以賺大錢，經濟學家麥克勞斯基（Deirdre McCloskey）統計，包括廣告業、諮詢業和顧問業的勸說產業，佔了美國國內生產毛額的四分之一，其中有一半是靠說故事貢獻。
好萊塢編劇家開的編劇課程，企業主管絡繹於途；３Ｍ為高級主管安排說故事的課程訓練；美國航太總署在知識管理流程裡運用說故事技巧。在英國，大企業聘請莎士比亞劇場導演擔任顧問，教他們如何把故事融入日常作業。
哥倫比亞大學醫學院也把故事納入醫學教育中。醫學院二年級學生必須修敘事醫療課程，學習傾聽病患的故事，以及如何更敏銳地閱讀這些故事。有些醫院要求醫師為同一個病人準備兩張病歷，一張記載的是傳統的檢驗數值和醫學術語與治療；另外一張平行病歷，則是醫師記錄病患的故事以及自己的情緒反應。
3. 整合 讓電腦無法取代人腦
整合指的是化零為整的綜合能力，從看似無關的領域之間，找出彼此的關連，這也是電腦無法取代人腦的關鍵能力。商業世界一日數變，整合能力尤其重要，因此，企業在徵才時，特別重視應徵者的整合能力。為了提升自己的整合能力，法學院畢業的平克特別去拜師學畫，繪畫班同學則來自律師、藥師、企業界等，原因無他，因為繪畫正是一種綜觀全局的藝術。
在這個時代，最搶手的人才，莫過於具有整合能力、遊走於不同領域的跨界通才。哲學教授兼鋼琴家開設管理顧問公司，牧師身兼小兒科醫師，數學家又兼時裝設計師；在創意時代，如此這般的創意組合在職場中屢見不鮮。
整合能力也是一種綜觀全局、觀察趨勢的能力。西雅圖出現了一種全方位的律師，提供從遺囑、信託到家庭事物的整合服務，從客戶一生需求角度做法律建言。
4. 同理心 深入客戶需求
美國知名電視節目主持人歐普拉深有體會，領導力就是同理心，有領導力的人可以揣想他人感受、激起共鳴，帶給人快樂，並賦予他人生命意義。
在最先進的醫學教育上，同理心的份量舉足輕重。近二十年來，問診醫學地位日趨重要，加州大學洛杉磯分校醫學院要求學生住院「演」病患、模擬生病，就是希望培養他們的同理心。
費城一家醫學院還增設一個醫生績效評估的指標——同理指數。在美國，負責醫學院評鑑的機構，也已經把實習生溝通和關懷能力，列入評分考量。美國醫學院甚至聘請舞台演員到校開課，教學生「同理心技巧」，學習如何辨認、運用臉部表情、語調和身體語言，協助理解病患問題，以及表達關懷。
曾經催生蘋果電腦第一隻滑鼠及掌上個人數位助理的知名設計公司IDEO不諱言，他們之所以能設計出讓人喜愛的產品，是因為公司經常進行同理心練習活動，讓他們對人能深入理解和關懷。
5. 玩樂 玩得愈high，競爭力愈高
印度孟買的名醫卡塔里亞發現，經常大笑的病患，復原速度比較快。他相信大笑是一種良性的傳染病，可以影響個人、社區，乃至整個國家。為了推廣笑，卡塔里亞縮減診所業務，轉型為傳播笑容的「傷寒瑪莉」，目標是引發全球性大笑風潮，以改善健康、提升業績，甚至創造世界和平。
全球已成立兩千五百個大笑俱樂部響應卡塔里亞的大笑運動，接納速度最快的地方，正是職場辦公室，葛蘭素藥廠和富豪汽車都在公司創辦了類似的大笑俱樂部。
管理界也慢慢體會到，幽默是衡量管理才能、情緒智商和右腦思考的指標。超過五十家歐洲公司，如諾基亞、戴姆勒克萊斯勒和阿爾卡特等知名企業，都雇用認真玩樂顧問到公司，用樂高積木訓練主管如何遊戲。英國航空公司還聘請專職企業小丑，在公司內部製造玩樂氣氛。
為了招募更多青年加入行伍，美國軍方精心設計出一套「美軍部隊」電玩遊戲，讓民眾模擬軍中的真實狀況。靠著這套虛擬實境的電玩，美軍正式跨入了遊戲產業。
遊戲在創意時代的經濟活動具有樞紐地位。卡內基美隆大學的美術學院和電腦科學院特別攜手合作，推出強調「左右腦並用的」娛樂科技碩士學位（ＭＦＴ），課程內容涵蓋程式設計、商業科目和即興表演，學術價值等同於ＭＦＡ和ＭＢＡ。
6. 追尋意義 下一波商業潮流
從物質需求轉到意義需求的時代已經來臨，誠如哥倫比亞大學人文學院教授戴爾班科（Andrew Delbanco）觀察，當代文化最顯著的特徵，是對玄奧事物的高度飢渴。在這個渴望意義的年代，性靈的不平等，比物質的不平等更嚴重。美國有五十所醫學院在課程裡加入了性靈教育，企圖將性靈融入生理的醫療過程。日本文部省也推行「心靈教育」，鼓勵學生思考生命的意義和目標。
在一份「美國企業性靈調查」研究報告中顯示，七成以上的上班族，希望自己的工作能更有意義。將性靈引入工作環境，不但不會降低營運績效，反而還有加分效果。多數的企業主管也同意，性靈是「人類對尋找生命意義的基本慾望」。為此，美國心理學會會長塞格利曼預測，享受工作帶來的心流體驗，將會取代物質報酬，成為投身職場的主要動力。在全球各地，冥想、宗教與性靈大行其道，美國有一千萬成年人固定練習冥想，討論性靈意義的「心靈電視」也大行其道。
當數百萬嬰兒潮世代走過富裕，邁入人生的後中年歲月，追求人生意義與關懷的價值，取代了盲目累積金錢。全球兩大巨賈比爾蓋茲與巴菲特，近年不約而同捐出上兆台幣資產投身慈善工作，恰好成為創意時代追尋意義熱潮中最「昂貴」的證明。
熟悉產業脈動的《Forbes》雜誌發行人卡加德（R. Karlgaard）認為，下一波商業潮流的走向，將是「意義、人生目的和深層的生命體驗」。綠色商品的興起，也是產品性靈風潮下的產物。從豐田環保車「先驅」（Prius）的熱賣，到美體小舖綠色產品的風行，在在證明，懂得為產品找出意義的企業與個人，才能立於不敗之地。
Human Capital Institute- Career Transition Panel
Effective May 9 2005, Mark Venning of Change Rangers joined the Career Transition Panel teleconference. This bi-monthly tought leadership panel on this date discussed the question:
Is there a War FOR Talent or a War ON Talent? And what does the answer mean for hiring, talent development and career advancement.
Click below here for the transcript of the comments made by Mark Venning as part of the conversation.
In the North American vocabulary we have claimed a “war on drugs”, a “war on terrorism” and a “war on trans-fats in food”.
Is it really appropriate any more to call the search for talented people a “war on talent” or even a “war for talent”?
What message are we sending to people who may have moved on from being seen as “pawns” in a war?
Has his phrasing that comes from the “fast company” mentality of the second half of the 1990’s worn thin?
How many companies are “fast” as opposed to “slow” or “paralytic” in terms of investing in talent management?
Is talent management or talent development or talent leadership a conversation that resonates only at mid to senior levels of organizations?
In some ways perhaps we are in a “talent auction” or even a “reverse auction” where some of the best people “bid “ or “vote” themselves off the organization’s show if the plot or script has lost its value.
At the ACP International conference in Chicago in April 2005 at a session titled
Talent Management: Who Really Has Control?
The question was asked, has the loyalty battle been lost?
(Here we are in “battle” again.)
In the sense that we know it from the “industrial age” model, the response was yes. Individuals are more loyal to themselves and managing their own career. The “manage your own career theme has been part of the early 1990’s thinking in such messages delivered by the likes of William Bridges.
His book Job Shift in 1994 was subtitled, “How to prosper in a world without jobs”
But there are people who still “want to belong”, are still be part of organizations, groups, teams. Perhaps rather than loyalty being lost, it’s simply shifted.
It’s now - treat me well while I’m here.
In spite of all the corporate marketing around “employer of choice” and considering the fall out from corporate scandals, there is a viral scepticism in conversations taking place outside and inside the walls of an organization. Conversations between individuals- friends, family, peer groups, professional networks etc. Often it’s not built on a career building dream but rather on the kind of good experience they are getting or not getting at their place of work.
I am reminded of Robert Reich’s phrase in his 2000 book the “Future of Success”
“we are living in the age of the better deal, where it’s easier to switch to something better”
• In my view Careerism in the 21st Century…
“will be more about the integration of work, learning and living in an age diverse world, where working longer by choice and in different interactions - will mean more creative thinking about what makes a life’s work and in what order we sort it and manage it.”
• There is a movement in career development thinking towards taking more of a “serendipitous” approach to career, less dependent upon following the dots but a focus on the journey, “become a good traveler” or as I would say it “this is a pilgrimage”.
• As Stuart Walkley suggested at the ACP International London Symposium in March 2005, (European Vice President of career transition and organisational consulting firm Right Management Consultants, part of Manpower Inc.)
• “As career professionals, are we being too pleasant with clients? Should we not be more provoking?... Helping people groping in the dark and finding something by accident”.
• To the closing question, what do line managers need? What we need is an open realistic dialogue that sets clarity around expectations through the “entrance, engagement and exit process”. Never lose site that an exit may be an open door to a reengagement in a different way at a different time.
• Managers at all levels need the courage to have conversations at the individual level and could also benefit from more exposure to or education about current and emerging career management thinking.
